Stromingen met belangrijkste ideeën blz 14 Rond 1900 bedacht Frederick Taylor



Dovnload 175.94 Kb.
Pagina1/2
Datum03.11.2018
Grootte175.94 Kb.
  1   2

bly
1. Stromingen met belangrijkste ideeën

1.6 blz 14

Rond 1900 bedacht Frederick Taylor een systematische, samenhangende bedrijfskundige

benadering voor de manier waarop productie moest worden georganiseerd. In dit Scientific

Management moest de bedrijfsleider een brede visie hebben op zijn taak in de organisatie

door te plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten. Daarnaast

stelde Taylor acht functies voor als arbeidsverdeling, die het achtbazenstelsel wordt

genoemd.

1.7 blz 16



Henry Fayol ontwikkelde als eerste in Europa een samenhangend stelsel van opvattingen

over de manier waarop organisaties als geheel moesten worden bestuurd. In zijn General-



Managementtheorie werden zes onafhankelijke managementgebieden onderscheiden:

technisch, commercieel, financieel, zelfbeschermend (veiligheid van mensen en

eigendommen), boekhouding en besturing. Fayol vond eenheid van commando het belangrijkste principe.

1.8 blz 17



Max Weber hield zich bezig met overheidsorganisaties en grote bedrijven. Volgens hem was

er sprake van een ideale bureaucratie als ieder mens in een organisatie rationeel

functioneerde.

1.9 blz 18

In de tijd van Scientific Management ontstond de Human-Relationsbeweging, waarin niet

alleen aandacht was voor de objectieve factoren, maar ook de subjectieve factoren die

bepalend zijn voor het resultaat. Elton Mayo experimenteerde voor het eerst met verbetering

van werkomstandigheden. Hierdoor is samenwerking en dus de sociale vaardigheden

belangrijk geworden.

1.10 blz 20



Warren G. Bennis kwam met het Revisionisme om de tekortkomingen van zowel Scientific

Management als de HR-beweging op te heffen. Rensis Likert was de eerste die de twee

stromingen probeerde te overbruggen door het ontwikkelen van de ‘Linking-pinstructuur’

van elkaar overlappende groepen in een organisatie. Frederick Herzberg ontwikkelde een

theorie die was gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Abraham Maslow. Ook Douglas

McGregor ontwikkelde een visie over hoe mensen in een organisatie zouden moeten

samenwerken: theorie X (hoe de meeste organisaties nu functioneren) en Y (zijn visie).


1.11 blz 21



Kenneth Boulding ontwikkelde een theorie waarin organisaties werden gezien als systemen.

In deze systeembenadering werd gesteld dat het management organisatieproblemen integraal

moest aanpakken.

1.12 blz 22



Paul Lawrence en Jay Lorch stelden dat de omstandigheden bepalend waren voor de

inrichting van organisaties. Ze introduceerden het begrip ‘contingentie’, dat ‘bepaaldheid

door situatie’ betekent.

1.13 blz 23

Er is een aantal recente organisatietheorieën. In de totale kwaliteitsmanagementtheorie van

Philip Crosby werd volgens het ‘zero-defectsconcept’ gewerkt. Henry Mintzberg stelde

echter dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moesten zien, maar in

overeenstemming met elkaar moesten brengen tot een configuratie. Hij onderscheidde vijf

basisvormen van configuratie en breidde ze later uit: de ondernemersorganisatie, de

machineorganisatie, de professionele organisatie, de divisieorganisatie, de innovatieve

organisatie, de zendingsorganisatie en de politieke organisatie.

Tom Peters onderscheidde acht kenmerken die tot succes leidden: sterke actiegerichtheid, het

onderhouden van een innige relatie met de klant, het creëren van ondernemersschap en

zelfstandigheid (innovatie en ondernemersklimaat), de werknemers zijn de belangrijkste

bron voor productiviteit, gedreven door waarden en overtuigingen, ‘schoenmaker blijf bij je

leest’, eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen en het bestuur is zowel

centralistisch als decentralistisch.



Peter Drucker stelde dat we in de kennisrevolutie waren beland, waardoor kennis de

essentiële productiefactor is geworden. Hierdoor is de productiviteitsontwikkeling van de



kennis- en dienstensector een voorwaarde geworden voor economische groei. In

kenniswerk bepaalt de werker goeddeels de inhoud van zijn werk.

Michael Porter reikte vijf omgevingskrachten aan om de markt en het concurrentiegedrag te

analyseren om zo een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen.



Michael Hammer stelde in zijn boek ‘Re-engineering’ dat bedrijven waren gebaseerd op de

basiseenheid van werk (‘taak’), eenvoudige taken moesten worden verricht door

laaggeschoolde mensen en er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’. Hij

vond dat ondernemingen procesgericht moesten werken.

C.K. Prahalad vindt dat bedrijven te weinig gebruik hebben gemaakt van de globalisering,

dat er een grote samenwerking moest zijn met de klant/consulent, dat de bodem van de



economische piramide de motor van de volgende ronde van globale handel en welvaart kon

zijn en dat innovatie het sleutelbegrip is.

Jim Collins stelde in zijn boek ‘Good to great’ dat enkele factoren verantwoordelijk zijn voor

een uitmuntend bedrijf: leiderschap, eerst wie, dan wat, cultuur van discipline, de harde

feiten onder ogen zien, het Egelconcept (waar je de beste in kunt zijn), technologie, duwen

aan het vliegenwiel en de kern bewaken en vooruitgang stimuleren.

Kjell Anders Nordström en Jonas Ridderstråle schreven in ‘Funky Business’ dat organisatie

leukere omgevingen moesten worden en in ‘Karaoke-economie’ dat bedrijven creatiever,

origineler en meer fantasie-innoverend moeten denken.

Gary Hamel bedacht samen met Prahalad het concept ‘kerncompetenties’. Hij schreef in zijn

boek ‘Het einde van management’ dat bedrijven een managementmodel moeten gebruiken

dat meer innovatie oplevert en beter past bij de kenniseconomie.



2. omgevingsinvloeden

2.1 blz 44

De samenleving is de omgeving waarbinnen organisaties functioneren en bestaat uit partijen

of belanghebbenden. Organisaties staan bloot aan omgevingsinvloeden, zoals economische

ontwikkeling, technologische ontwikkeling, invloed van het milieu en demografische

ontwikkelingen. Deze worden ook wel omgevingsfactoren genoemd. Zie: hfst. 2; blz. 44;

Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam

voor een figuur waarin de organisatie met omringende partijen en omgevingsfactoren wordt

afgebeeld. Als een organisatie zich richt op de omgeving, dan is er sprake van afstemming.

2.2 blz 46

Partijen uit de omgeving van een organisatie die een directe invloed uitoefenen, zijn:

afnemers (oefenen vraag uit naar producten en diensten), leveranciers (leveren producten of

diensten aan andere organisaties), concurrentie (bepaalt de speelruimte van de organisaties

op de markt), vermogensverschaffers (zoals aandeelhouders en de overheid), werknemers

(kritische succesfactor), belangenorganisaties (die de belangen van een bepaalde groep

mensen behartigen), overheidsinstellingen en de media.

Werknemers zullen medezeggenschap gebruiken om de keuze van de richting van de

organisatie te beïnvloeden.

De media kunnen de publieke opinie sterk beïnvloeden, waardoor veel bedrijven

voorlichtings- en public-relationsafdelingen hebben opgezet om ze te informeren over hun

activiteiten.

Hoeveel elk van de partijen invloed kunnen uitoefenen, hangt af van hun machtspositie.

2.3 blz 49



Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en kunnen slechts in beperkte mate

worden beïnvloedt door de organisatie zelf. De belangrijkste zijn: milieufactoren,

technologische factoren, demografische factoren, economische factoren, politieke factoren en

maatschappelijke factoren.

Bedrijven moeten rekening houden met milieufactoren, omdat aantasting van het milieu

maatschappelijk onaanvaardbaar is. In de politiek is het Nationaal Milieubeleidsplan 4



(NMP4) ontwikkeld om vervuiling een halt toe te roepen. Daarnaast is er een internationale

aanpak om milieuproblemen op te lossen, aangezien ze vaak grensoverschrijdend zijn.

Bedrijven moeten daarom milieuzorg toepassen, waarbij ze de milieuproblematiek

systematisch moeten integreren in hun bedrijfsactiviteiten. Milieu is één van de meest

strategische aandachtsvelden en kent drie dimensies: het schoonmaken van de huidige

activiteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst.



Technologische ontwikkelingen zijn essentieel voor de concurrentiepositie van het

bedrijfsleven, aangezien we ons bevinden in een kennisintensieve, westerse samenleving.

Belangrijke ontwikkelingen zijn o.a. biotechnologie en informatietechnologie. Deze vloeien

voort uit fundamenteel onderzoek aan universiteiten, onderzoeksinstellingen en Research-&-

Developmentafdelingen.

Demografische factoren hebben betrekking op de omvang, de groei en de samenstelling van

de bevolking. Dit beïnvloedt de markt waarop een organisatie zich richt en de producten of

diensten die ze aanbieden.

De onderleeftijd van senioren ligt meestal rond de vijftig jaar, omdat zich dan een aantal

ontwikkelingen voordoet, zoals kinderen die uit huis gaan en een toename van

gezondheidsklachten.



Economische factoren hebben een grote invloed op het succes van een organisatie, vooral

door de groei van het nationaal inkomen. Ook de inkomensverdeling is belangrijk.

Daarnaast zijn internationale economische ontwikkelingen belangrijk, omdat het inkomen

van Nederland voor een groot deel afhankelijk is van het buitenland. Deze beïnvloeden o.a. de



werkgelegenheid.

Globalisering speelt een belangrijke rol, omdat Nederland in sterke mate afhankelijk is van

internationale handel en investeringen. Daarom was Nederland ook blij met de

totstandkoming van de Wereldhandelsorganisatie (WTO).

Politieke factoren zijn belangrijk, omdat de overheid de gang van zaken in het economische

leven probeert te sturen. Bedrijven moeten rekening houden met een eventuele Economische



Unie, waarin gemeenschappelijke instituties de politieke en economische soevereiniteit van

de EU-lidstaten overnemen. Er zijn vijf vormen van economische integratie: een



vrijhandelszone (onderlinge handelsbelemmeringen worden door deelnemende landen

afgeschaft), een douane-unie (de opbrengsten uit invoerrechten worden onderling verdeeld),

een gemeenschappelijke markt (douane-unie plus het wegnemen van belemmeringen

rondom productiefactoren), een economische unie (geharmoniseerd monetair beleid en

financiële overheidspolitiek) en een volledig politieke en economische unie (landen gaan

geheel samen, zoals de VS).



Belemmeringen die kunnen optreden in een open, interne markt zijn: fysieke belemmeringen,

belemmeringen van technische aard en fiscale belemmeringen. De afwezigheid van

handelsbelemmeringen betekent niet dat cultuurverschillen ook zijn verdwenen.

Maatschappelijke factoren hebben te maken met de behoefte van de samenleving om

invloed uit te oefenen op organisaties en het leefmilieu. Daarom richten organisatie zich

steeds vaker op duurzaam ondernemen, waarbij een bewuste en structurele invulling wordt

gegeven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er zijn drie dimensies: People

(sociaal-ethisch gebied), Planet (milieu in ruime zin) en Profit (financiële prestaties van het

bedrijf). Zie: hfst. 2; blz. 68; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management;

J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van een People-Profit-Planet-

Duurzaamheidscorecard.

Het protectionisme beweegt bedrijven om economische ontwikkelingen gepaard te laten gaan

met een rechtvaardige verdeling van welvaart en bescherming van het milieu om de aarde te

behouden voor toekomstige generaties.

3. Strategisch management

3.1 blz 76

Organisaties kunnen zich afstemmen op de omgeving en bekwaamheden ontwikkelen door

strategisch management toe te passen. Strategie kan worden gedefinieerd als ‘een plan

waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’.

Er zijn twee benaderingen van strategisch management: de klassieke richting en de nieuwe

of moderne richting. Bij de eerste vorm is strategisch management gelijk aan strategische

planning, terwijl in de moderne vorm de opvattingen van Mintzberg te herkennen zijn.

3.2 blz 76

In de klassieke benadering van strategisch management is de organisatie gericht op de

omgeving. Hierbij wordt een analyse gemaakt van de sterktes en zwaktes van het bedrijf en

de kansen en bedreigingen.

Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen: situatieanalyse,

strategievorming en planning en implementatie. Zie: hfst. 3; blz. 78; Een praktijkgerichte

benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van

dit proces.


3.3 blz 78

De situatieanalyse staat ook wel bekend als de strategische audit of de SWOT-analyse

(Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats). Hierbij wordt het huidige profiel van de

organisatie vastgesteld door te kijken naar de interne en de externe omgeving van de

organisatie. In de eerste fase worden de huidige visie, de doelstellingen en de strategie

gedefinieerd. Visie kan worden gebruikt als managementinstrument. De rol hiervan kan

worden geanalyseerd met het 7-S-model van McKinsey, bestaande uit de zeven

managementinstrumenten: structuur, systemen, stijl van management, staf,

sleutelvaardigheden, strategie en significante waarde. Deze zijn allemaal even belangrijk en

hangen sterk met elkaar samen. Een missie is een beschrijving van product-marktcombinaties

en de wijze waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan behalen. Ook de



principes moeten worden beschreven.

Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen bepaald. Ze hebben vaak

betrekking op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency,

imago en gedragsregels.

Als de doelstelling is gekozen, wordt gekeken of deze kan worden behaald met de gekozen

strategie.

Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose worden de sterke en zwakke kanten van de

interne organisatie in kaart gebracht. Een sterkte-zwakteonderzoek kan worden uitgevoerd

vanuit functionele gebieden of vanuit resultaten.

Bij de eerste benadering worden functionele eenheden onderscheiden waarbinnen

gelijksoortige activiteiten plaatsvinden. Er vindt dan een performancemeting plaats. Als een

beperkt aantal functionele gebieden worden onderzocht, dan is er sprake van een partiële

benadering. Bij een doorlichting van alle functionele eenheden is er sprake van een integrale

benadering. Zo wordt een totaalbeeld van de organisatie verkregen.

Bij een intern onderzoek vanuit resultaten wordt gekeken naar de financiële

aantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Samenhangende activiteiten

worden vaak onderverdeeld in bedrijfseenheden die zich richten op duidelijk afgebakende

markten. De kernactiviteit is de activiteit waarop een bedrijf zich concentreert.

Bij een portefeuilleanalyse of portfolioanalyse worden alle SBU’s (strategic business units)

ondergebracht in een cellenstructuur en op basis van bedrijfseconomische criteria

geanalyseerd.

De bekendste portfolioanalyse is die van de Boston Consulting Group (BCG), waarin de

aandacht is gericht op de omzetontwikkeling, de marktontwikkeling en de

geldstroomontwikkeling. De SBU’s worden in een BCG-matrix geplaatst met op de verticale

as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel. De portfolioanalyse

van BCG gaat uit van een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeel

en de hoogte van de cashflow (geldstroom), een negatief verband tussen de ontwikkeling van

de marktgroei en de hoogte van de cashflow, een negatief verband tussen de ontwikkeling van

het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow en een afname van de marktgroei

naarmate een business zich verder in zijn product-lifecycle bevindt. Op basis van deze zaken

worden vier kwadranten onderscheiden: de star (hoge marktgroei en een hoog relatief

marktaandeel), cash cow (lage marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), question mark

(hoge marktgroei en een laag relatief marktaandeel) en dog (lage marktgroei en een laag

relatief marktaandeel). Zie: hfst. 3; blz. 89; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de BCG-matrix.

De analysetechniek van portefeuilles kan ook worden toegepast in het management en wordt

dan portefeuillemanagement genoemd. Hierin wordt de portefeuille van activiteiten in een

matrix weergeven en geanalyseerd, waarna de keuze van een strategie voor de SBU kan

worden gemaakt. Omdat een businessunit niet altijd helemaal samenvalt met een



organisatorische eenheid (zoals een afdeling) is het moeilijk om strategische informatie te

ontvangen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daarnaast kunnen er

problemen ontstaan rondom bevoegdheden en verantwoordelijkheden, omdat managers van

een cash-cow-SBU niet snel zullen investeren in een question-mark-SBU. Zie: hfst. 3; blz. 93;

Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam

voor een overzicht van de types managers die er zijn per kwadrant uit de BCG-matrix.

Er kan ook een extern onderzoek worden uitgevoerd als onderdeel van een situatieanalyse,

omdat ontwikkelingen in de externe omgeving invloed kunnen hebben op de kansen en

bedreigingen van een organisatie. Het gaat hierbij erom dat de onderlinge verwevenheid

tussen de verschillende partijen en factoren (omgevingscomponenten) bloot worden gelegd.

Zie: hfst. 3; blz. 95; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.

Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de structuur van de omgevingscomponenten.

In een externe analyse worden de interne omgeving, de taakomgeving en de

concurrentieomgeving geanalyseerd.

De interne omgeving bestaat uit de organisatie zelf en wordt vooral bepaald door de

organisatiestructuur, de procedures, de overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel.

Een organisatie voert taken uit en heeft hierdoor een bepaalde functie binnen een groter

proces.

Op het gebied van concurrenten moeten bedrijven eerst bepalen wie de concurrenten zijn. Dit



kan met een afnemergerichte benadering of met een benadering vanuit strategische

groepen (groepen van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken en gelijksoortige

concurrentiestrategieën). Ook moet worden bepaalde wat de intensiteit van de concurrentie

is. Deze is afhankelijk van structurele factoren, zoals de mate van concentratie en

aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt, en van strategische factoren, zoals de

bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de strategieën van de

concurrenten. Ten slotte moet worden bepaald of de organisatie differentiële

concurrentievoordelen heeft op de verschillende markten (sterke punten).

In de concurrentieanalyse volgens Porter worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden:

nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrentie. Zie: hfst. 3;

blz. 99; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van

Dam voor een afbeelding van deze concurrentiekrachten.

Nieuwe toetreders op de markt zullen proberen om een stuk marktaandeel te verkrijgen ten

koste van de aanwezige aanbieders. Dit kan ertoe leiden dat de strategieën van alle

ondernemingen veranderen.

Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit om zo de prijzen omlaag te krijgen. Hun

macht is afhankelijk van o.a. de overstapkosten naar andere concurrenten en de beschikking

over volledige informatie.

Substituten zijn producten van concurrenten die de eigen producten kunnen vervangen.

Daarom moeten ondernemingen letten op de prijs-kwaliteitverhoudingen.



Leveranciers hebben een grote invloed op het gemiddelde rendement, omdat ze de

inkoopprijs van een product bepalen. Het is moeilijk om invloed uit te oefenen op de

machtspositie van leveranciers.

De laatste omgevingscomponent is de macro-omgeving en deze bestaat uit de milieufactoren,

de technologische factoren, de demografische factoren, de economische factoren, de politieke

factoren en de maatschappelijke factoren.


3.4 blz 100

Na de situatieanalyse komt de strategievorming. Deze bestaat uit drie fasen: het vaststellen

van het toekomstbeeld, het ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie en

keuze van een strategie. Zie: hfst. 3; blz. 101; Een praktijkgerichte benadering van organisatie

en management; J. Marcus & N. van Dam voor een schema van de strategievorming.

Bij het ontwikkelen van een strategie moeten de strategische keuzes worden vastgelegd in een

strategisch plan. Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie.

Er zijn vier typen organisaties op basis van het marktaandeel: de marktleiders (grootste

marktaandeel in hun markt), de uitdagers (hebben als doelstelling om marktleider te worden),

de volgers (vasthouden bestaande klanten) en de specialisten (geen concurrentie door

specialisme). Uitdagers kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruiken

die de marktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallen

door sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Een

andere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid van

fronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij de concurrentie

aan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kan de



Deel met je vrienden:
  1   2


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©tand.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina