Alles is veranderd, de rest bleef hetzelfde



Dovnload 24.06 Kb.
Datum18.10.2018
Grootte24.06 Kb.

Alles is veranderd, de rest bleef hetzelfde
PETER ELVERDING

Lessen uit dertig jaar sociaal-economische ontwikkelingen in Nederland. De visie van een ondernemingsbestuurder. Over doorgeschoten Angelsaksische invloeden, hedge funds en de waarde van een schouderklopje.


Kijkend naar dertig jaar verandering in sociaaleconomisch Nederland blijkt dat niet echt veel bij het oude is gebleven. Het gaat me vooral om de rol en het doel van een onderneming en thema’s die daarbij spelen: corporate governance, positie van aandeelhouders, besturen van en toezicht houden op een bedrijf en de maatschappelijke context.
       Je kunt naar deze thema’s kijken vanuit het continentaal Europese, Rijnlandse model, maar ook vanuit de Angelsaksische manier van denken en doen. Binnen het eerste model is de onderneming een zelfstandige entiteit en wordt er ondernomen in het belang van het bedrijf en zijn stakeholders. Binnen het Angelsaksische model wordt de onderneming gezien als het eigendom van de aandeelhouders en gaat het primair om aandeelhouderswaarde. En geheel tegen de wetten der retoriek in wil ik u alvast verklappen dat een van mijn conclusies zal zijn dat het Angelsaksische model zich op een aantal fronten niet goed verhoudt met de Nederlandse traditie en cultuur. Ik vermoed dat de spanningen in de komende tijd verder gaan oplopen, naarmate de westenwind harder waait…
       Dertig jaar geleden: waartoe was een bedrijf op aard? Om producten en diensten te leveren waar de maatschappij iets aan heeft. Om welvaart, welzijn en werkgelegenheid te scheppen, om zingeving te verschaffen. En om belasting te betalen waar de samenleving verstandige dingen mee kan doen.
       Kort door de bocht gold dertig jaar geleden het volgende model: aandeelhouders verschaffen kapitaal en niet meer dan dat. De medewerkers hadden vanwege hun betrokkenheid en afhankelijkheid terecht meer te zeggen dan de kapitaalverschaffers. Die grotere zeggenschap van medewerkers was ook vastgelegd in de wet; de traditionele structuurvennootschap in Nederland. Met coöptatie binnen de raad van commissarissen en betrokkenheid van de ondernemingsraad. Bij benoemingen van commissarissen was er weinig tot geen zeggenschap van de aandeelhouders.
       De aandeelhoudersvergadering nam kennis van wat de bestuurders te vertellen hadden en mocht daar wat kritische vragen over stellen. Maar daar bleef het bij. De verhouding tussen commissarissen, bestuur en ondernemingsraad was over het algemeen goed. De raad van commissarissen vervulde, totaal anders dan binnen het Angelsaksische systeem, niet de rol van vertegenwoordiger van de aandeelhouders. De raad van bestuur opereerde niet op de korte termijn maar keek naar strategie en gang van zaken over de langere termijn. Met andere woorden: het ging minder om de winsten verliesrekening en meer om de balans.
       Dit beeld was zeker ook van toepassing op het DSM dat toen nog niet aan de beurs genoteerd was. Het contact met de aandeelhouder, de Staat, was beperkt, terwijl er intern juist grote openheid was over de resultaten en wat er te doen stond. Er was geen enkele behoefte om van het ene naar het andere kwartaal te hollen en in de externe communicatie werd ook geen energie gestoken. Dat zou immers maar leiden tot vragen in de kamer. De raad van bestuur doet zijn werk vooral achter de schermen. Het begrip ‘ceo’ bestond nog niet, net zomin als de neiging om ‘de vent’ in plaats van ‘de tent’ op de voorgrond te plaatsen.
       Ondertussen groeide de invloed en spreiding van het Angelsaksische gedachtegoed. De min of meer vergeten aandeelhouders eisten meer aandacht op. De aandeelhouders moesten zorgen dat de ondernemers die er een potje van hadden gemaakt weer gedisciplineerd werden. De kerngedachte is dat wat goed is voor je aandeelhouders ook goed zal zijn voor de andere stakeholders.
       Als je dertig jaar geleden had voorspeld dat beurskoersen stijgen als ondernemingen werkgelegenheid schrappen, dan had iedereen dat curieus gevonden. Beschrijvingen en beoordelingen van ondernemingen worden sterk gekleurd door de beurskoers en bij bijvoorbeeld efficiencymaatregelen en baanverlies was de berichtgeving vaak redelijk positief van toon. De media en financieel analisten groeien naar elkaar toe. Toen was de journalistieke hamvraag: wat vinden de bonden? Nu is de vraag: wat vindt de beurs?
       Gezien het gebrek aan vertrouwen in bedrijven ontstaan in allerlei landen governance code-commissies zoals Tabaksblat, die de regels van het spel opnieuw beschrijven. Daarbij krijgen de aandeelhouders de wind in de rug en winnen macht terug, terwijl ook de Angelsaksische denkwijze in deze code sterk doordringt.
       Bestuurders verleggen hun aandacht naar de aandeelhouders, de nieuwe machthebbers. Investor roadshows worden een gebruikelijk fenomeen en kosten het management handenvol tijd. De werknemers, die samen nog altijd het reilen en zeilen van de onderneming bepalen, raken op de achtergrond.
       De raad van commissarissen krijgt via de code en de druk van aandeelhouders grotere verantwoordelijkheden en schuift op in de richting van de raad van bestuur; er wordt meer meebestuurd. De raad van bestuur moet steeds meer kijken naar de korte termijn en moet zich steeds meer richten op de ontwikkeling van de winst. De balans moet efficiënt zijn. Met andere woorden: steek je zo veel mogelijk in de schulden, dat levert namelijk een hoger rendement op voor de aandeelhouders.
       Een betrekkelijk nieuw fenomeen voor Europese begrippen is de personificatie van de onderneming in de persoon van de bestuursvoorzitter. Die wordt ceo. Op zich ook niet onbegrijpelijk. Bedrijven evolueerden van zwijgzame, wat technocratisch ingestelde organisaties naar open ondernemingen en dan heb je ‘een gezicht’ nodig.
       Ondanks het feit dat aandeelhouders zeggenschap krijgen over de honorering, of misschien deels juist wel daardoor, blijven de topinkomens steeds verder groeien. Hier zie je het verschil tussen de marktredenering en de normatieve opvatting het sterkst. Degenen die redeneren vanuit een normatieve opvatting en degenen die zeggen dat de markt dicteert wat betaald moet worden, praten langs elkaar heen.
       Er wordt steeds meer geregeld, in procedures gevangen en in contracten geregeld. Risicobeheer moet zeer uitgebreid beschreven worden. Vertrouwen is goed, checken is beter luidt het adagium.
       Aandelen in publieke ondernemingen worden gemiddeld acht maanden gehouden. En met de opkomst van private equity en hedge funds lijken ondernemingen meer op verhandelbare kasstromen dan op maatschappelijk verankerde organisaties die voor mens, milieu en samenleving een cruciale rol te vervullen hebben.
       Er was en is over private equity en hedge funds veel te doen. Naast het feit dat deze investeerders ook bedrijven er bovenop hebben geholpen, financiële ruimte boden om te groeien en het management scherp houden, is er wat mij betreft een aantal punten van zorg.
       Mij bekruipt het gevoel dat er opnieuw een zeepbel aan het ontstaan is. En vroeg of laat klapt die een keer, met misschien zelfs ernstiger gevolgen dan vijftien jaar geleden. Onbeschrijflijke hoeveelheden geld zijn op zoek naar onmogelijk hoge rendementen. En nu iedereen begint te beleggen in private equity en hedge funds moet het een keer fout gaan. Er is geen hemel op aarde, en recessies bestaan ook in de toekomst.
       Vanuit de medewerkers van een bedrijf gezien, kan ik me niet goed voorstellen hoe er van het concept van een bedrijf als pure handelswaar enige motivatie of inspiratie uit kan gaan. Je koopt, knipt, optimaliseert en verkoopt weer. Er zijn bedrijven die binnen een paar jaar diverse keren van eigenaar veranderen. Theoretisch hoeft dat geen punt te zijn, in de praktijk zie je cynisme en verminderde inzet de kop op steken.
       Je ziet ook dat de investeringshorizon van private equity-bedrijven heel dichtbij ligt, in de praktijk vaak gemiddeld drie jaar. Echte langetermijninvesteringen, die pas over een periode van tien jaar resultaat opleveren, hebben in zo’n aanpak niet de hoogste prioriteit. Als je kijkt naar de uitdagingen waar we als maatschappij en als ondernemingen voor staan, heb ik soms moeite om de toegevoegde waarde van de zogenaamde financiële economie te zien.
       De financiële economie is vele malen groter dan de reële economie. Ook bijvoorbeeld de 200 miljard euro die de Nederlandse industriële basis (asset base) vertegenwoordigt, verbleken bij de astronomische bedragen die dagelijks omgaan in de financiële economie.
       Ik ga niet proberen de balans op te maken van de effecten van het Angelsaksische denken op het continentaal Europese denken, het Nederlandse denken en de Nederlandse cultuur. In de praktijk is het verschil niet altijd zo groot als uit de principes zou moeten blijken.
       Van de andere kant is er wel een aantal thema’s dat aandacht verdient. Aandeelhouderschap en zeggenschap; de bestuurder als zonnekoning of als ‘primus inter pares’; de mediacratie en de typische processen die een rol spelen in de beeld-en oordeelsvorming; de remuneratiekloof die ontstaan is tussen cao-niveau en wat daarboven ligt; en als laatste punt de maatschappelijke inbedding, de rol en het duurzaamheidsbeleid van een onderneming.
       Ook in Nederland zijn de tijden van de traditionele industriële samenleving natuurlijk al lang voorbij. Nieuwe markten, lagere lonen en expanderende klanten bevinden zich met name aan de andere kant van de wereld. Voor Nederland gaat het dus om de kenniseconomie.
       Het Nederlandse poldermodel is een variant op het bekende Rijnlandmodel. Maar het is duidelijk te zien hoe het Angelsaksische model ook zijn invloeden doet gelden in de lage landen. Het lijkt me van belang dat in de ware spirit van het poldermodel over deze zaken op een open en constructieve manier gesproken moet worden.
       In het Angelsaksische denken is de markt aan de macht, en hollen de regels daar in zekere zin achteraan omdat de markt in zichzelf normloos is. In Nederland en in Europa willen we zaken echter ook rechtvaardig geregeld hebben. Dat betekent dat er normen en waarden als startpunt gelden. Met andere woorden: er is een spanningsveld tussen markt en waarden. In het Rijnlandse model gaat het om samenwerking, stabiliteit en vertrouwen. Aan de andere zijde van het spectrum gaat het om het individu, om efficiency en rendement, en regels om uitwassen tegen te gaan. Een soort georganiseerd wantrouwen dus.

       Ik vind met name de nogal gebrekkige belangstelling binnen het Angelsaksische denken voor de echt langere termijn een serieuze bedreiging. Zeker als je het over Nederland en de toekomst hebt. Het Angelsaksische denken neigt naar kortademigheid en vluchtigheid. Maar die vormen een slechte voedingsbodem om een solide toekomst op te bouwen voor de Nederlandse kenniseconomie.


       Als je toekomstperspectief niet verder reikt dan maanden of enkele jaren, dan is het onmogelijk de juiste aandacht te geven aan bijvoorbeeld onderzoek en ontwikkeling. En dat zijn nou net thema’s waar Nederland in het kader van de globalisering heel hard aan moet werken.
       Er wordt over de economische toekomst van Nederland verschillend gedacht, maar op dit moment gaat het goed: de productiegroei ligt boven het Europees gemiddelde, de werkgelegenheid is sterk gestegen, de inflatie is laag en er is meer grip op het overheidstekort. Nederland is ’s wereld vijfde investeerder en zit bij de toptien van exporteurs. We doen dus een aantal zaken goed en hebben het tij mee. Dat is de afgelopen decennia wel eens anders geweest.
       Ondertussen vraag je je ook wel af wat er allemaal niet is veranderd. En wat daar de betekenis van is. Laat me eens proberen een aantal constanten naar voren te brengen.
       Allereerst denk ik dat drijfveren van mensen niet echt veranderen, in elk geval niet erg snel en ook niet echt sterk. Wat die drijfveren betreft, geldt denk ik dat mensen iets nuttigs, zinvols willen doen. Mensen willen hun talenten benutten. Nieuwe dingen leren. Vooruit komen, projecten opzetten en die dan ook met succes voor elkaar krijgen. Mensen willen scoren en winnen. De bekende Olympische gedachte is dat meedoen belangrijker is dan winnen, maar ondertussen vermoed ik dat veel mensen toch liever niet als laatste aankomen.
       Tweede element: mensen hebben niet alleen de behoefte iets zinvols te doen, ze willen ook erkenning en waardering. Salaris is nodig, maar naast het ‘slijk der aarde’ willen mensen zich zeker ook gewaardeerd voelen. Ik heb in al die jaren wel geleerd dat er toch eigenlijk maar heel weinig mensen zijn die uitsluitend vanwege financiële prikkels aan de werkdag beginnen. Onderzoeken onder pas afgestudeerde studenten laten heel vaak datzelfde beeld zien: zij willen voldoende betaald krijgen, maar zijn toch vooral op zoek naar een inspirerende plek, waar zij in een plezierige omgeving met hun talenten kunnen woekeren.
       We hebben momenteel in Nederland, en in vele andere landen overigens, een groot aantal buitengewoon ingewikkelde en variabele salarissystemen ingevoerd. Waarvan ik de waarde betwijfel. De gedachte is dat dat helpt om mensen in een bepaalde periode zo snel mogelijk een bepaalde kant op te sturen en maximaal te presteren.
       Geld doet ertoe, geen twijfel mogelijk. Maar van de andere kant kunt u van mij aannemen dat persoonlijke waardering, het klopje op de schouder en gemeende aandacht over het algemeen veel beter werken. En het is ook veel goedkoper …
       Een volgend, constant gebleven element heeft te maken met carrière maken en management development. Mensen willen graag een carrière maken, vooropgesteld dat ze dat kunnen en ook de benodigde opleidingen hebben kunnen volgen. De onderneming die dat goed geregeld heeft, zal merken dat dat een grote aantrekkingskracht uitoefent. Ook op dit punt is er in de kern niet zoveel veranderd. In essentie werkte management development dertig jaar geleden ook zo; de systemen zijn weliswaar wat aangepast, maar de kern is gebleven dat je als onderneming mensen de ruimte moet geven om zich te ontwikkelen via opleidingen en functies.
       Binnen een onderneming maken mensen het verschil. Dat was ooit zo, en dat is nog steeds zo. Bij het beoordelen van plannen, investeringen en strategieën ben ik steeds meer gaan kijken naar de verantwoordelijke persoon. Het is dan ook belangrijk die persoon goed te kennen. Je moet weten wat voor vlees je in de kuip hebt: is het een optimist of pessimist, is het iemand die erg voorzichtig is of juist met grote stappen gauw thuis wil zijn, is het een theoreticus en strateeg of iemand die meer van de implementatie is, enzovoorts.
       Door je in dit soort zaken te verdiepen, kun je de kans van slagen van projecten veel beter beoordelen. Ik beken u eerlijk dat ik de cijfermatige onderbouwing van plannen, gebaseerd op allerhande aannames, eigenlijk maar half lees. Dit soort informatie is niet onbelangrijk, maar het zegt me veel minder dan de aard en de kwaliteit van de mensen die eraan gewerkt hebben en gaan werken. In die zin is het nu niet anders dan dertig jaar geleden en blijft het voor mij ook altijd om de persoon gaan, met al zijn competenties en eigenschappen die er ook bij horen.
       Maar ik zeg er meteen bij dat ik er wel een paar jaar over heb gedaan om daar achter te komen.
       Wat in de uitvoering en de effecten sterk is geëvolueerd, maar qua betekenis en impact niet is veranderd, is de rol van communicatie. Communiceren, intern en extern, doe je namelijk nooit genoeg. Zeker als groot bedrijf moet je er steeds zo veel mogelijk voor proberen te zorgen dat mensen de context kennen, om zo effectief mogelijk te kunnen handelen. En als je als bedrijf over de hele wereld actief bent, dan is dat nog niet altijd even simpel. Wij hebben het ook meegemaakt dat het pakketje wel verzonden was, maar de boodschap toch niet was aangekomen.
       Ten slotte vraag ik me wel eens af of de functie van een onderneming nou werkelijk zoveel veranderd is de afgelopen jaren. De maatschappelijke verhoudingen zijn veranderd. Van werknemers is de focus via ondernemers en bestuurders verschoven naar aandeelhouders. Het maakt wel wat uit of je naar een bedrijf als maatschappelijk samenwerkingsverband of machine voor winstmaximalisatie kijkt.
       Maar vanuit de mensen die het moeten doen gezien, blijft de Rijnlandse gedachte dat je als bedrijf de verantwoordelijkheid hebt met zinnige producten en diensten te komen die maatschappelijke betekenis hebben recht overeind staan. Bedrijven die antwoorden proberen te geven op vragen die de markt of consument helemaal niet heeft gesteld, of bedrijven die het belang van hun medewerkers onderschatten, die komen zichzelf vroeg of laat tegen.
       Het was mijn bedoeling om u een beeld te schetsen van dertig jaar sociaal-economische ontwikkelingen in Nederland. Er is veel veranderd en niet elke verandering was een verbetering of vooruitgang. Ik vind bijvoorbeeld de overgang in Nederland van het collectieve naar het individuele een heel begrijpelijke en op een aantal fronten noodzakelijke evolutie.
       Maar in het maatschappelijk verkeer zie je geregeld dat er maar een heel dun lijntje loopt tussen individualiteit en onverschilligheid. Er is niets mis met opkomen voor jezelf, maar er is wel wat mis als individualisme betekent dat je je nergens meer verantwoordelijk voor voelt.
       Maatschappij en onderneming hebben ook een steeds hogere dynamiek; ze zullen niet gauw terugschakelen naar een lagere versnelling. De ontwikkelingen gaan steeds sneller, al heeft dat ook een beetje met perceptie en leeftijd te maken: mijn kinderen vinden namelijk dat het met die snelheid reuze meevalt.
       Bovendien kun je er als constante aan toevoegen dat mensen in de jaren zeventig en tachtig de maatschappij ook al zo vreselijk snel vonden veranderen. En dat vinden wij, terugkijkend vanuit 2007, juist weer reuze meevallen …
       Bij alle turbulentie vandaag de dag blijft voor mij overeind staan dat de huidige dominantie van het kapitaal dreigt door te schieten. Ik heb u twee modellen geschetst hoe je tegen onderneming en samenleving aan kunt kijken, soms een tikje zwart-wit, maar het zal duidelijk zijn waar ik sta. Kapitaal geeft op zich geen zin of betekenis aan het bestaan.
       Vele (schrift)geleerden hebben het mooier geformuleerd. Maar het leven gaat uiteindelijk niet over geld. Mensen willen van betekenis zijn, als individu talenten ontplooien en met anderen zaken voor elkaar krijgen. Kapitaal, grond en arbeid — in moderne taal people, planet en profit — de drie klassieke basiselementen van het economisch verkeer moet je in samenhang met elkaar zien. Een balans tussen de drie of anders gezegd een ‘triple bottom line’ is nodig.
       Mijn vroegere docent klassieke talen heeft me ooit verteld dat het woord ‘katholiek’ (kata holon) in de kern betekent dat je moet denken en doen vanuit het geheel, en vanuit waarden die aan leven en werk zin geven. Daar valt volgens mij anno 2007 niets op af te dingen …
Peter Elverding heeft afgelopen dertig jaar gewerkt bij Akzo, Bijenkorf en DSM. Hij kwam in 1985 bij DSM, was de laatste twaalf jaar bestuurder en de laatste acht jaar voorzitter van de raad van bestuur. Hij nam 1 mei afscheid. Dit is een ingekorte versie van de Frank Sweenslezing 2007 die hij gisteren heeft uitgesproken in de aula van de Universiteit van Tilburg. Organisatoren zijn de Brabants-Zeeuwse Werkgeversvereniging, Universiteit van Tilburg en het Katholieke Netwerk.


Deel met je vrienden:


De database wordt beschermd door het auteursrecht ©tand.info 2017
stuur bericht

    Hoofdpagina